變成一個自己喜歡的人

by  褚士瑩

我在整理新書稿的時候,一位我工作多年的緬甸北部克欽邦女性民主運動領袖,受到住在日本的克欽人邀請,前往東京為持續多年的內戰問題,跟民主黨的多位國會議員進行密集遊說。同時,我也正在遊說一個紐約國際人權組織,爭取預算對克欽邦的難民營以及在地NGO工作者進行培訓,自從將近六年前內戰爆發以來,這已經變成我們例常的無償工作。

緬甸自獨立以來,政府與少數民族間的矛盾並未真正和解、武裝衝突至今仍然持續不斷,克欽邦便是其一,生活環境也因此動盪不安。

但是這天深夜,她截了一張我臉書上穿著克欽邦的反戰T恤對著一群台北高中生講話的照片,貼在我的塗鴉牆,旁邊加了一行字:「Love you. Thank you for being a Kachin. (我們愛你。謝謝你身為克欽人。)」


那一剎那,我疲倦發紅的眼睛,忍不住變得更紅了。


當然,我不是克欽人。但這件事情有點複雜。


克欽人有一套非常複雜的社會階級系統,長期以來讓人類學家充滿興趣,倫敦大學亞非學院(SOAS)的東南亞專家Mandy Sadan博士在2013年底出過一本研究論文,書名就叫做「Being and Becoming Kachin」,講的就是「身為」克欽人與「變成」克欽人這兩個獨特的概念。因為「克欽人」不是一個單純的種族,在需要的時候,克欽人可以「變成」撣邦人,而一個非克欽人,是可以透過特定的漫長過程被克欽家族「收養」而變成克欽人。


在緬甸和克欽人肩並肩進行和平工作十多年後,不知不覺,在他們的眼中,我已經是克欽人了。


對我來說,這個克欽人的身份,是一種光榮的印記。


我十多年前之所以離開科技產業,進入國際NGO組織工作,正是因為我想讓自己的生命有價值。當時我以為讓自己的生命產生價值的方法,就是透過專業,幫助別人,但是當我現在回頭看,我才發現,真正的價值不只在我想「做對的事」,而在於我學會如何「把對的事做好」,在這過程中,我慢慢變成一個自己喜歡的人,這才是最大的獎賞。

 


我對「做好事」的概念,從很粗淺的「我想捐錢」、「我想當志工」,慢慢意識到原來細節比結果更重要,因為「魔鬼藏在細節中」,為了要知道如何細節做好,我發現「思辨」能力的重要性,因為一個腦袋不會想的人,無論有再多的好意、再多的金錢,怎麼做都不對。


我學會用評估NGO組織影響力的工具來評估自己,我母校哈佛大學甘迺迪政府學院的老師 Robert Behn 在 2003 年提出這套針對特定管理目的的 8 種指標,分別是:評估(evaluate)、控制 (control)、預算(budget)、激勵(motivate)、提升(promote)、慶祝(celebrate)、學習(learn)、和改進(improve)。


評估(evaluate)


「評估」是否有影響力,必須要確定我在做的事,是不是可以用菜市場賣菜的阿嬤也能完全理解的語言來說明,而且這個阿嬤還可以用一句她自己的話說出組織的願景,像是:「喔!哇哉哇哉,你們就是在教外勞做生意的老師嘛!」賣弄專有名詞,或是留太多想像空間的組織,讓人一句話說不清楚,是不可能有影響力的。


控制 (control)


「控制」自己的影響力,意思是不能讓想做的事情主軸超過 3 個。如果「土地信託」是一個組織的主軸,這個組織就不能「也」有在做老人日托、獨居老人送餐,「也」推廣有機農業,「也」接受政府委託經營育幼院。因為主軸多於 2 個,組織同時要做好不同方向的計畫、並且發揮影響力的機率,就會變得很低。


預算(budget)


「預算」要在計畫開始前就清楚訂立,並且確實遵守,不應該因為計畫執行過程中,只因為「我們後來發現這個也很重要,應該要做」所以投入過多資源,造成預算超支。簡單的例子是,如果在學校營養午餐的計畫進行過程中,發現很多學童之所以沒有午餐吃,是因為家裡長期沒有大人,便支用原本營養午餐的預算去做陪讀和課後輔導計畫,以至於營養午餐計畫預算短缺,必須在學期中提前腰斬,這麼做對於組織的影響力,就絕對不是加分,而是扣分。


激勵(motivate)


計畫是否對於組織內部員工產生「激勵」作用,是影響力的評估重點之一。如果組織內部工作者覺得這個計畫的執行讓他們疲憊,甚至覺得沒有意義,即使紙面上成績斐然,在我的標準下,依舊算是缺乏影響力的計畫──連自己人都感動不了,怎麼可能感動別人?

 


 

另一種「激勵」的對象是社區。如果一個計畫一直只有內部人有感,但是社區成員毫不在乎,比如有一個防止沙漠化的造林計畫,當地社區成員只願意用日薪方式接受組織聘僱來植樹,沒有任何當地社區成員想要以志工身份參與。表面上,雖然多年來種了幾十萬棵樹,但沒有感動任何一個在地人,我對這個計畫的影響力,還是會抱持相當的存疑。


提升(promote)


計畫是否夠「提升」我個人、組織本身跟組織內成員的力量,是我判斷影響力的重要指標。人事部門一年只做一次員工表現評估,作用微乎其微,這麼重要的事一年做一次,根本太遲。組織參與計畫的成員能力,是否有隨著計畫進行不斷提升,其實是很容易量化、卻時常被忽略的。應該隨時關注每一個階段的訓練,是否達到組織計畫需要的培力效果。


慶祝(celebrate)


我學會「慶祝」。慶祝里程碑是知道組織計畫進度非常重要的指標,一個組織的計畫,不能只有一個最終目標(比如募款達到一億元),而是在這期間設立許多的里程碑,比如說募集這個 1000 萬元的速度,是否比上一個 1000 萬元更快?這個募款速度的增加,是否反映了組織的影響力上升?如果這個 1000 萬的募款速度變慢,是否代表影響力下降?分成許多值得慶祝的里程碑,能幫助一個組織了解影響力的變化。


學習(learn)


組織是否有在「學習」,是判斷組織影響力的重要指標。比如組織是否面臨狀況的改變,時時刻刻做細微的策略修正,當細微的修正已經不夠時,是否能夠回頭審制組織的使命和願景,是否需要重新調整,這樣的組織是一個有學習力的組織,沒有學習力的組織只能「執行」,然而有影響力的組織,會像孩童成長那樣,會學習、會進化。


改進(improve)


一個人,就像一個有影響力的組織,都應該持續「改進」,不會有停滯的狀態。當一個問題得到解決之後,立刻會找到另外一個需要改善的層面,去進行另外一個週期的改善。這樣的持續改進不應該有停止的時候。


或許在克欽人心目中,我變成了克欽人的一份子,但是我真正的成就,是變成了我自己,一個我喜歡的自己。


為此,我深深感激NGO工作教會我的那些事。

 

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褚士瑩

褚士瑩

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國際NGO工作者。長期協助整合緬甸公民組織,有效監督國際資源挹注緬甸革新。在台灣也與NGO工作者一起關心弱勢族群、環境等議題。他喜歡寫作,航海,划獨木舟,騎自行車,喝黑咖啡,吃芒果。已出版「1年計劃10年對話」、「給自己十樣人生禮物」、「在天涯的盡頭歸零」等近50本書。